阿里绩效考核细则

该文是我看到的关于讲阿里绩效考核非常详细的一篇，相关信息我也进行了核实，整体靠谱，有兴趣了解或者有其他信息提供的小伙伴可随时交流[微笑] 01、阿里整体的绩效导向： 阿里绩效考核的最大特点就是：有价值观考核。 马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。 价值观这件事说起来好像听虚的，但却告诉员工公司的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是阿里绩效考核工作中最大的特点。 02、阿里绩效考核的整体概况： 考核内容：业绩和价值观各占50% 考核频次：季度考核为主 部门排序：2-7-1排序 个人排序：3-6-1排序 考核工具：KPI 主导 淘汰标准：连续两个季度，成为末尾10% 晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文） 基本年薪：多为14-16个月，好的团队更多 目标确定：公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望 追踪目标：有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每周都有周会，每周都有周报，大家都会过一下自己的目标完成情况，没有完成的，需要自己出补救计划 评价形式：三对一的考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，这样防止“一言堂” 结果奖励：根据目标完成情况：基本达标的话基本奖金和红包都很少甚至没有；符合预期的话，就会有奖金和红包，且团队中前20%的人有机会升职加薪；超出期望的话，奖金和红包会很大，部门还会敲锣打鼓，年终奖也会增加，部门内前20%的人肯定会有人升职加薪 03、价值观考核很强势： 在阿里人力资源内部，所有人都知道价值观考核很重要。因为阿里人认为：如果只考核业绩，那跟没考核也没有什么差别。 非业绩因素的考核的强制执行，让公司上上下下都很重视。在阿里，价值观的考核方式：自评和他评。采用三档标准： A档：超越自我对团队有影响，和组织融为一体被广泛好评。属于标杆 B档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，整体是一位合格的阿里人 C档：缺乏基本的素质和要求，突破价值底线，根据程度不同改进或离开 连续两个考核周期都是 C 档，铁定被淘汰。 各个部门在做价值观评价的时候，也会特别注意：关注平时工作的细节，那些细小的行为，所有考核评价的依据一定要有时间、有地点、有事件、有评论。而不是拍脑袋决定此人价值观是否合格。 04、阿里绩效考核评级： 网上所说阿里在摒弃KPI，启用OKR，这基本是扯淡，谁信谁无脑。阿里绝大部分的部门依然使用KPI，只有极少的研发部门在尝试使用OKR，且只是尝试，但OKR目前使用过程中也被诟病很多。 大家只要看看阿里的价值观考核就知道，OKR想要在阿里普及，目前压根是行不通的。 阿里KPI的制定核心：公司利益，部门利益，员工利益三合一，所有力都往一处使。绩效评分标准，分为六档，分别是： 3分：不合格 3.25分：需要提高 3.5分：符合预期 3.75分：部分超过预期 4分：持续一贯超出预期 5分：杰出 整体按照361比重： 3分-3.25分占10% 3.5分占60% 3.75-5分占30% 目前，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分，拿4分也是很难的，它不仅意味着12分的努力，还要能来事，并且解决重要难题。在阿里巴巴，能够拿到一次5分，可以吹一辈子。 05、阿里的人才盘点： 在阿里有一句话： 对得起好的人，对不起不好的人。奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报。 回报的背后无非三点：晋升、加薪、荣誉。 一般来说晋升会附带加薪和荣誉，而后者则无法附带晋升。一位员工薪酬能配多高、能走多远，在阿里用的工具是人才盘点。 在阿里巴巴，每年有三件大事：9月-10月做战略；11-12月做预算；2月-5月做人才盘点。 2019年的人才盘点刚结束不久，每一年的人才盘点，做完之后你就会发现，团队有哪些人是可用之才，哪些人可能要继续观察，哪些人需要调整甚至淘汰。 而阿里能把人才盘点做好，一切还要职级体系开始说起，阿里的职级体系天下闻名，有了职级体系，阿里的人才盘点才能跑起来，具体等级划分，我们画出了一张表，大家感受下： （图中Package包含股票期权价值） 06、阿里的职级体系： 截至2019年3月31日，阿里共有101958名员工（数据来源自阿里2019自然年Q1财报）。 其中，M5（P10）及以上员工（目前人数500+），归属于组织部管理；M4（P9）、M3（P8）人数也有几千。 那么，阿里职级体系到底是怎么划分的呢，用一张表直接表达，大家可以对号入座，如果你加入阿里，可以成为P几呢？ 职级体系背后的，实质就是激励机制和文化选择。 06、阿里的管理地图： 现在网上正在广泛流传的阿里三板斧，阿里内部目前并没有在使用。 阿里的管理的闭环，主要依靠：战略-行动-反馈-共同看见，这四部分组成，所有管理工作也围绕这些展开，见图5 07、阿里薪酬的基本逻辑： 1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励） 2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力 3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资 4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求 5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值 在阿里，工资、奖金、红包、股权的逻辑很清楚：工资就是公司买员工时间的费用；奖金一定是员工超越了公司对其的期望值才会发，不是每个人都有。如果公司有一件或几件特别让人鼓舞人心的事情，才会发红包的，红包一旦发了就是每个人都有，大小各异而已。股权是对个人潜力的投资，如果五年以后他有的话，那就给股权，当然职位定级的时候就会往上拉一拉。 08、阿里的具体薪酬： 搜集了阿里巴巴职级体系下的薪资水准和股数，见图2 随着时间的推移，阿里巴巴在薪资和股票这两块表现出了相反的势头，薪资涨幅比较大，而授予的股数则下降明显。 大概 7 年前，一个阿里 P7 员工可拿到 2400-3200 股，而现在 P7 级别所授予的股数也就 800-1200 股，同样工作满 2 年才能拿，分 4 年拿完。 具体原因就是阿里的股票越来越值钱了。 09、阿里对人力资源的要求 在华为，对人力资源也有着非常高的要求，最关键的是你要有：扎实而全面的人力资源管理技能，肩负着树立导向、优化机制和流程、促进管理持续改进、激发组织活力的责任。 在阿里，HR懂业务非常重要，但是懂业务的前提依然是懂专业，如果一枚HR不懂专业，会死地更快。另外，如果HR习惯在延长线上工作，习惯沿用原有管理经验开展工作，缺少主动打破职责边界的意识，没有一抓到底的决心，就很快会被淘汰。 10、阿里目前薪酬绩效方面的问题