张亮老师说，不管运营的岗位被切得多碎，底层的逻辑是不会变的。

运营这个工作的核心，永远只有两件事。

一件叫扩大用户规模，另一件叫扩大收入规模。

不管是哪一种运营，内容运营、活动运营、用户运营、数据运营......其实都是在为这两件事服务。

那我怎么知道我能不能服务好这两件事呢？

其实，可以做一次素质自查。

有点多，我们一个一个来说。

我是一个说到做到的人。

上学的时候，老师布置的作业我总能按时完成。

答应别人的事，我一定会坚持做到。

这是执行力。

如果我要做一件事，我会排除一切阻力去做到。

就算是环境恶劣，趋势不利，亲友劝阻，我也想尽力试一试。

这是抗压能力。

我能一眼看出这条广告的目标人群。

我能一眼看出这款产品的差异点。

我能一眼看出这件事背后隐藏的人性。

这是人性洞察能力。

我能说服别人和我一起做事。

我能调动起身边人的积极性。

我能让他保质保量地完成我需要他帮助完成的那一部分。

当然，我也会用同样的态度帮助别人。

这是沟通协作能力。

我能把一件事的前因后果梳理清楚。

我能把一件事的影响范围预估准确。

这是逻辑思维能力。

我的头脑里很有画面感，我能把一件事情讲清楚。

在讲清楚的同时，我还能把它讲得有趣。

我不仅能把它讲得有趣，我还能把它写下来。

这是文案写作能力。

我曾经组织过活动，曾经参加过别人组织的活动。

我知道当我组织活动的时候，我最在意什么，最想优化什么。

这是活动策划能力。

我知道怎样用数据还原用户行为。

我对数据有充分的认知，我知道运营某款产品的时候，应该关注哪些数据。

以及，我知道我为什么关注这些数据。

这是数据分析能力。

执行力、抗压能力、人性洞察能力、沟通协作能力、逻辑思维能力。这5种素质，是通用素质。

这是你的下限。只要你进入职场，就需要具备这些素质。

文案写作能力、活动策划能力、数据分析能力，这3种素质，是专业素质。

这是你的上限。在提升这类素质的同时，你也在提升你职业生涯的上限。

张亮老师说，明确目标，是一件特别重要的事。虽然有时候，老板也不知道目标是什么。

我刚开始做运营的时候，觉得自己是个特厉害的打杂工，什么都会。

正当我准备大干一场的时候，老板走进了办公室，面带微笑，和我说了四个字：

交给你了！

然后...就走了。

我满脸不解。这是个什么说法？我赶紧追出去问老板：

老板，我应该干点啥？

老板说：

哦。我们这是一个面向青少年的博客，主要的用户都是一些十几岁的年轻人，他们都是祖国的花朵。你想想可以做点什么吧，一切就拜托你了。

得。还是什么都没说。怎么办？

其实，有时候老板也不知道该定一个什么样的预期目标，他希望由你来做判断，因为你比他更了解现在的状况。

他想让你看看，以现在的状态，定一个什么样的目标更合理。

在确立目标这件事上，决定权在老板手里，但建议权还在你的手里。你要做的就是，提建议，告诉他：

老板，我觉得这个目标，非常合理。

具体怎么做呢？

第一，让老板充分了解信息。

不管是好的，还是坏的信息，都要让他知道。

别让老板做一个远在天边的皇帝。

第二，让老板做选择，而不是做填空。

你要让老板知道，虽然他没有给明确的指标，但是你的心里已经有数了。

你要让他帮你确认这个“数”是不是他心里所想的，而不是让他告诉你这个“数”是多少。

第三，给老板明确的增长预期。

可以设置一个增长的范围。起点可以不高，但必须要有。

有点抽象，我举个例子。

我在一家提供活动资讯的平台工作，负责统筹各个城市站的平台运营。

现在，我遇到了一个难题。

老板要我提高各个城市站的票房收入，并且通过运营策划提高用户的留存时间和活跃度。

可是，老板又不告诉我，数据指标要提高多少，票房总数要达到多少，我根本没办法给城市站的同事分指标、派任务。

怎么办？

先充分了解信息。

比如说，了解产品情况和相关的运营数据。

这款产品卖得怎么样？评价怎么样？有没有区别于市场的差异点？

退货率怎么样？复购率怎么样？推荐率怎么样？

这是对产品和数据的了解。总得知道公司在做的，是一摊什么样的生意。

比如说，找到可以提升的点。

有哪些地方没有做好？是不是可以改进？

会员管理是不是不完善？专题社区是不是不够活跃？精选话题是不是不够吸引人？

这是对增长点的了解。总得知道有哪些是本该有，却没做好的事。

再比如说，先定一个低保指标。

票房收入特别受发布平台活动的影响，现在，我手上的资源就这么多，那就先定一个可以实现的目标，即便你知道，这个目标大概率过不了关。

过不了关也没关系，可以再设置一个有更多资源填充后的挑战指标。

这是对资源的了解。总得知道自己手上，有多少能打的牌。

然后，给老板预期，让他做选择题。

老板虽然没有给目标，但起码给了一个方向——各城市站点的票房收入。

你对面临的困难，也做了提前充足的思考。你就可以这样提建议：

老板，目前面对C端的运营功能不太健全，所以，有系统性地进行会员服务、内容运营、社区讨论需要等待功能上线。

实际上，我们无法保证这些功能对提升票房有多大的作用。这些功能模块需要长期建设，即便这些功能已经完备，也很难在短期之内就跑出成绩。

所以，我们很难依赖这些功能，但可以把它们当作辅助功能来为目标提供支撑。

其次，活动力度会决定用户选择平台购票的意愿，我认为这正好可以作为测算目标的抓手。

但是，由于平台活动多种多样，我们并不知道什么样的平台活动可以有效地撬动票房收入。

考虑到各种条件并没有那么清晰，我们需要去研究我们在整个行业里的市场份额占比。

比如说，有哪些城市已经接入，年度票房如何，线上占比多少，线下占比多少，对手占比多少。

有了这些数据，我才能知道我们还有多少能争夺的份额。

依据份额，才能框定策略和目标值的范围。

对应不同城市的不同策略，才能设计出有效的战术。

如果要扩张上海的业务，需要什么资源？

比如说，功能支持、活动支持、人力支持。

如果要维持或者收缩深圳的业务，需要做点什么？

把战术制定清楚，把需要的资源准备好，然后去问：

老板，咱们的目标是不是这样的？

如果是，可以讨论一下配套的资源。

如果不是，至少也有了可以讨论的内容，可以更好地梳理出目标。

张亮老师说，在我看来，不管是什么样的新产品，也不管你的职责是什么，有三件事必须要做。

哪三件事必须要做？

了解行业、了解产品、了解用户。

我们一个一个来说。

什么是了解行业？

我举个例子。

有一家化妆品电商网站的创始人。为了吸引用户，曾经以美妆达人的身份，在平台上发帖吸引流量。

这很好理解。通过用户的身份，吸引用户的眼光。

但是，你有没有想过，明星代言、线上活动的效果也很棒，为什么非得是美妆达人的形式？创始人真的能理解美妆吗？

其实，这恰恰体现出了创始人对美妆行业的理解能力。

化妆品电商，是一个女性占绝大多数的行业。就像3C数码一样，拥有海量的，用户属性非常明显的群体。

而且，化妆品和3C数码产品一样，容易被检验，容易被测评，容易形成意见领袖。

比如说，一些美妆网红、博主、视频创作者，充当的都是意见领袖的角色。

而意见领袖，会对用户的购买决策产生影响。

和3C数码不同的是，当时的化妆品行业，是没有意见领袖的。

如果创始人对行业了解的不够深入，他可能就不会做出这样的举动。

什么是了解产品？

我讲个故事。

我曾经领导过一个运营部。运营部中的用户运营小组，给自己定了一个小目标：

每周都要针对一款产品去做会员体系的分析。

为什么？

因为每位运营人员都觉得，我很了解自己负责的产品。我自家的产品，我还能不清楚吗？

其实，这可能是一种错觉。

大多数时候，运营人员是在和自己负责的产品的后台打交道。

但前台的使用感受呢？

用户的体验怎么样？用户有没有什么反馈？这些问题，有了解过吗？

我举个简单的例子。

公众号的运营人员，可能会说自己很熟悉自己的公众号。

他熟悉的可能是公众号的后台功能，但他可能并不了解公众号本身。

比如说，我们最近都发了哪些主题的文章，有没有在文章里插入图片，用户喜欢看哪些文章。

多理解一些，再多理解一些。你甚至还能知道，行业里的竞品是什么样的，市场上的同类型产品是什么样的，同时起步的产品发展得怎么样了。

什么是了解用户？

这个问题，其实有两个意思。

第一个意思是，我的用户在哪里？

第二个意思是，我怎么抓住这些用户？

这两层意思，听起来太空洞了。但做得久了，也能找到一些规律。

我举个例子。

假设，你做了一款针对青少年的产品，那么，运营对象是谁？

是青少年吗？不一定。

如果这款产品，是一款教育培训类的产品，那么，运营对象应该是家长。

为什么？

因为在这个场景里，家长才是付费的人，而青少年的喜好只能辅助家长的消费决策。

如果这款产品，是一款社交类的产品，那么，运营对象应该是青少年。

为什么？

因为在这个场景里，用户的活跃度是青少年带来的。如果不能贴合青少年的兴趣和口味，就算你成功地让家长付了钱，也很难做出用户的活跃度。

所以，不管是老产品，还是新产品，对行业、产品、用户的理解和掌控越是深刻，后续的发展越是顺利。