管理学原理期末重点整理一、管理的定义（P.5）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

进一步解释：1.载体：组织（企事业单位，国家机关，政治党派，社会团体，宗教组织等）；2.本质：合理分配和协调各种资源的过程（“合理”有局限性和相对的合理性）；3.对象：相关资源（原材料，人员，资金，土地，设备，顾客和信息等，管理要以人为中心）；4.职能活动：信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新（信息在现代管理活动中占有特殊地位）；5.目的&原因：为了实现既定目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。

二、管理的职能（P.5）20世纪初，【法】国工业家法约尔（Fayol,19616），著作《工业管理与一般管理》，五种：计划，组织，指挥，协调，控制。

20世纪50年代中期，【美】国加州大学洛杉矶分校两位教授，孔茨和奥唐内尔（Koontz and O`Donnell,1955），教科书，五种，计划，组织，人员分配，指导，控制。

当今，教科书，四种：计划，组织，领导，控制。

本书，五种：计划，组织，领导，控制，创新。

关系：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

2.组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

3.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

三、管理者的角色（P.6）亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），分析发现管理者扮演十种角色，分为三大类：人际角色，信息角色和决策角色。

★P7图表（一）人际角色：人际角色归因于管理者的正式权利。

三种人际角色：代表人，领导者和联络者。

（二）信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息，其职责性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。

三种信息角色：监督者，传播者和发言人。

（三）决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论，负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。

四种角色：企业家（投资），冲突管理者，资源分配者，谈判者。

四、管理者的技能（P.8）罗伯特·卡茨（Katz,1974），管理者要具备三类技能：技术技能，人际技能，概念技能。

★P8图表（一）技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

（二）人际技能：指能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

（三）概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

五、管理理论的形成与发展（P.13~25）（一）古典管理理论：1.科学管理理论：科学管理之父：泰罗【美】（P.13）；2.组织管理理论：法约尔【法】（P.15），韦伯【德】（P.17）（二）行为管理理论：梅奥及其领导的霍桑试验（P.18）（三）数量管理理论：系统分析：德兰公司【美】，1949年提出。

（四）系统管理理论：指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。

（五）权变管理理论：着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。

（六）20世纪90年代的管理理论新发展：1.学习型组织：指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织；2.精益思想；3.业务流程再造；4.核心能力理论。

六、道德观★权利至上道德观（P.30），这种观念认为，能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。

所谓基本权利就是人权（如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等）。

七、全球化管理的环境因素（一）全球化的一般环境（P.50）1.政治与法律环境：（1）国家政治体制；（2）政治的稳定性；（3）政府对外来经营者的态度；（4）法律环境。

2.经济和技术环境：（1）经济体制和经济政策；（2）经济发展水平及其发展潜力；（3）市场规模及其准入程度；（4）科技发展水平；（5）社会基础设施。

3.文化环境：（1）权力距离；（2）不确定性的避免；（3）个人主义；（4）男性化或女性化；（5）长期导向或短期导向（二）全球化的任务环境（P.54）1.供应商；2.销售商；3.顾客；4.竞争对手；5.劳动力市场及工会。

八、有用信息的特征（P.74）★P.75表格：1.高质量（精确，清楚，有序，媒介）；2.及时（时间敏感性，例外报告，当前，频繁）；3.完全（范围，简洁，详细，相关）。

九、信息系统的要素（P.82）一般信息系统的五个基本要素：输入，处理，输出，反馈和控制。

★关系见P82图表输入：系统索要处理的原始数据或提供原始数据的设备。

处理：把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程。

输出：是系统处理后的结果，即有意义和有用的信息。

反馈：指当管理者对输出结果不太满意或希望得到更好的结果时对输入进行调整。

控制：是对输入、处理、输出和反馈等过程进行监视，使这些过程保持正常。

以计算机为基础的信息系统还包括硬件，软件和数据库。

硬件：有型部分，如主机、终端、显示器、打印机、存储设备（硬盘，软盘驱动器，光盘驱动器）等。

软件：控制数据怎样处理。

数据库：组织保存下来的各种数据和信息。

十、决策的步骤（P.98）1.诊断问题（识别机会）；2.明确目标；3.拟定方案；4.筛选方案；5.执行方案；6.评估效果。

十一、集体决策方法（P.109）（一）头脑风暴法：特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

创始人：【英】心理学家，奥斯本。

四项原则：1.各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；2.建议不必深思熟虑，越多越好；3.鼓励独立思考，奇思妙想；4.可以补充完善已有的建议。

其它：头脑风暴法的特点是倡导创新思维，时间一般在1~2小时，参加者以5~6人为宜。

（二）名义小组技术：背景：在集体决策中，大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。

过程：管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。

小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。

然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。

在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。

（三）德尔菲技术：由兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。

步骤：1.根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。

2.将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。

3.管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。

如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。

4.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

十二、计划的概念、性质及类型（P.125~132）计划过程是决策的组织落实过程。

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

（一）计划的概念（P.125）5个W一个H：What（目标与内容），Why（原因），Who（人员），Where（地点），When（时间），Hou（方式、手段）。

（二）计划的性质（P.127）（承上启下）1.计划工作为实现组织目标服务；2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；3.计划工作具有普遍性和秩序性；4.计划工作要追求效率。

（三）计划的类型（P.129）★P.132层次性图表1.长期计划和短期计划（时间长短）；2.业务计划、财务计划和人事计划（职能空间）；3.战略性计划（整体，时间长）和战术性计划（部分，时间短）（综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭））；4.具体性计划与指导性计划（明确性）；5.程序性计划与非程序性计划（程序化程度）。

十三、市场细分及产品定位（P.143）定义：将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。

市场细分一般包含三个阶段：调查，分析，聚类并描述。

典型的消费品市场细分的四类变量：1.地理因素（地区，区域大小，城市规模，人口密度，气候等）；2.人口统计因素（年龄，性别，家庭规模，家庭生命周期，收入，职业，教育水平，宗教信仰，种族，国籍等）；3.心理特征因素（社会分层，生活方式，个性特征等）；4.行为因素（场合（如定期还是特别场合），利益（如豪华、中等还是经济的），使用率（如经常还是偶尔使用），忠诚度（如不忠诚，中等忠诚，忠诚，专一）等）。

典型的工业品市场细分的五类变量：1.地理因素（主要包括产业，企业规模，地理位置等）；2.生产运作变量（如顾客的能力、技术水平等）；3.采购方式因素（如买方企业集权程度，内部权力结构，采购政策，公共形象与公共关系，采购标准等）。

4.状态因素（如交货和服务（厌恶，可使用，喜欢，热爱）等）。

良好的细分市场应具有如下特征：1.可测量性，即市场规模、容量和购买力可以测量；2.丰富性，即市场规模足够大，且有利可图；3.可接近性，即市场可以有效地接近且能为顾客服务；4.可实现性，即企业有能力满足该市场的需求。

注意：如果细分市场对企业具有吸引力，但市场容量过大，企业过小，从而无法满足该市场需求，则应该对该市场再进一步细分。

产品定位：产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。

与产品定位相联系的是广告（促销）定位。

广告定位是使企业的产品在顾客心理占有位子，以及占有什么位子。

十四、目标管理（P.147）目标管理是【美】国管理学家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）1954年提出的。

我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。

（一）目标管理的基本思想（P.147）1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。

对于那些工作成就和成果直接地、严重地影响企业生存和繁荣的部门，目标更是必须的。

部门经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他们的成果必须用他们对企业的成就有多大的贡献来衡量。

2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，那么企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。